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個(gè)人覺得對于公司員工薪資管理問題，需要建立一套完善的薪資管理機(jī)制。HR人力資源方面當(dāng)然要牢牢把關(guān)，而且不要出現(xiàn)差距太大的問題，不然會(huì)對員工心理造成陰影，會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒。

現(xiàn)在的公司這方面都還不是太完善，有待提高中。。。

企業(yè)為啥麼要花比較高的薪水去聘請高學(xué)歷的人?因?yàn)樗麄冋J(rèn)為學(xué)歷高的比較優(yōu)秀,可以對公司做出較大的貢獻(xiàn)。這種想法也不算錯(cuò),畢竟,學(xué)位多少可以反映一些個(gè)人能力。好像從來也沒聽見誰在說以學(xué)位不同,定起薪高低是不平等的,但為甚麼以服過兵役與否定起薪高低就不行?企業(yè)認(rèn)為,服過兵役者,較為耐操耐磨,承受壓力能力較大,可以對公司做出較大貢獻(xiàn),所以讓他起薪比女人多一兩千塊,甚至兩三千塊,為甚麼不可以?

某位副總統(tǒng),動(dòng)輒說人家是出於歧視女性的想法,才會(huì)老是反對她,讓她難堪,果真如此嗎?恐怕不是這樣吧!所以抗議男人起薪比女人高,認(rèn)為這是歧視女性的「先知」們,可能與這位副總統(tǒng)有相同的毛病,反正只要是對自己不利的,先拿「兩性不平等」這頂大帽子出來準(zhǔn)沒錯(cuò)。

個(gè)人認(rèn)為主要問題是出在，公司沒有一個(gè)完善的，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男劫Y制度管理。如果有一套非常完善的制度，而且完全按個(gè)人能力，個(gè)人努力程度來算工資的話，那么公平性問題就會(huì)相對來說比較公平了。

所以個(gè)人認(rèn)為公司應(yīng)該建立一套完善的薪酬管理制度

　　通過對該企業(yè)深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)造成該企業(yè)薪酬內(nèi)部不公平的主要原因有以下幾點(diǎn)：

　　1、職位價(jià)值沒有進(jìn)行評估，缺乏公平分配的基礎(chǔ)

　　這種情況在很多企業(yè)里面都存在，特別是在國有企業(yè)和管理不規(guī)范的中小企業(yè)更是如此。職位價(jià)值是設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬的基礎(chǔ)。如果職位價(jià)值沒有得到科學(xué)的評價(jià)，就無法建立公平的分配體系。我們在咨詢過程中，甚至看到過一個(gè)汽車集團(tuán)的幼兒院的院長和該集團(tuán)的營銷總監(jiān)薪酬竟然為相同的怪現(xiàn)象。問其原因，回答竟然是：他們的級別一樣!如果職位價(jià)值大小不進(jìn)行清楚地界定的話，就會(huì)造成評價(jià)不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司員工的流失。

　　2、薪酬的確定沒有基于能力與績效

　　在現(xiàn)在的薪酬設(shè)計(jì)里面，績效薪酬占整個(gè)薪酬的比重在不斷加大。這樣就使得那些，職位等級較低的員工可以通過獲取較高的績效表現(xiàn)，來得到較高的績效薪酬，從而提高薪酬水平。還有一種情況，如果公司的薪酬是基于員工的能力提升的，這時(shí)員工可以通過提升能力來提高薪酬。如果薪酬的確定沒有基于能力與績效，員工的薪酬變得極具剛性，不能很好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。員工的績效差異和能力差異，就不可能通過薪酬來體現(xiàn)，也就沒有體現(xiàn)出薪酬的內(nèi)部公平性，如果這一現(xiàn)象長時(shí)間得不到解決的話，能力高和績效好的員工，就會(huì)用“腳”投票，離開公司。

　　3、沒有一套合理的薪酬體系，實(shí)行的是談判工資

　　這種情況在中小民營企業(yè)里面特別常見。在這種企業(yè)里面，因?yàn)楣緵]有一套合理的薪酬，所以剛進(jìn)入的級別高一點(diǎn)的員工的薪酬，往往會(huì)由公司老板親自決定。談判能力的高低和空缺職位的緊急程度，決定了此職位的實(shí)際薪酬。這就導(dǎo)致員工的薪酬體系很難保持前后的一致性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂。還有一個(gè)更加嚴(yán)重的后果，就是導(dǎo)致大部分員工都是談判工資，并且往往出現(xiàn)在同一職位上，新員工比老員工工資更高，這對老員工的沖擊很大，降低了薪酬的內(nèi)部公平性。

　　4、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一

　　因?yàn)楣緵]有建立多種通道的職業(yè)發(fā)展通路，結(jié)果導(dǎo)致大家都去擠管理這一獨(dú)木橋。如果不能升到管理崗位，工資、獎(jiǎng)金就只能維持在一個(gè)固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業(yè)類崗位。所以為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能夠擠過管理獨(dú)木橋。一個(gè)員工的專業(yè)能力得到了很大的提升，但是如果他不能擠過管理這一獨(dú)木橋的話，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的內(nèi)部不公平，這對員工，特別是骨干技術(shù)人員，會(huì)帶來很大的傷害。長期以往，必定會(huì)造成較大的員工流失率，這對組織來說是一種損傷。

缺乏相應(yīng)的配套制度使內(nèi)部公平難以得到保障，員工的薪酬只有能夠充分體現(xiàn)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和對企業(yè)所付出的勞動(dòng)才是具有內(nèi)部公平性的。個(gè)人覺得還是要實(shí)行有效的績效考核，針對不同身份人員設(shè)置與其他相同崗位有差異的職位說明書，建立起能夠確保工資分配直接與企業(yè)效益和員工個(gè)人的勞動(dòng)成果掛鉤、能客觀反映員工的勞動(dòng)差別、按勞分配的工資制度。并通過工作分析建立起崗位職責(zé)明晰制度、績效考核制度，以此為基礎(chǔ)實(shí)行有效的崗位工資制度，才能徹底消除當(dāng)前企業(yè)存在的現(xiàn)實(shí)問題，真正調(diào)動(dòng)起企業(yè)員工的積極性。

　　首先，根據(jù)崗位分類分級結(jié)果，對C公司原來的薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，薪酬等級由原來的16個(gè)薪級縮減到目前的7個(gè)薪級，級差從原來的7%左右提高到20%左右,預(yù)留了薪酬的增長空間。薪級的重疊結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有利于改變薪酬增長路徑狹窄以及研發(fā)技術(shù)崗位薪酬增長路徑過短的狀況，即使崗位沒有變化，業(yè)績突出或技能提高的員工同樣可以得到較多的報(bào)酬，從而為員工提供了職業(yè)發(fā)展的雙通道。

　　其次，確定固定收入和浮動(dòng)收入的比例。薪酬設(shè)計(jì)中，只有將績效和收入變化密切聯(lián)系起來，薪酬的激勵(lì)功能才能較好發(fā)揮。

明顯的，公司的薪資體系及制度還不夠完善和成熟。對于薪資的考核評估上面還存在一些問題。造成一種不公平性現(xiàn)象的存在，就容易引起內(nèi)部矛盾。貴公司目前如同 撿了芝麻，丟了西瓜。高薪聘請了新人，卻留不住老員工，得不償失。

針對這類問題，公司首先可以從公司的薪酬體系入手，規(guī)范起考核薪酬體系。平衡新老員工的利益糾紛。只有保證好了老員工的利益后，淡化他們心中的不滿，才能讓他們以更好的態(tài)度和狀態(tài)來對待公司新員工。

薪酬管理的人本化是“以人為本”和“人本管理”的客觀實(shí)踐，其內(nèi)部的公平性如何？將很大程度影響人力資源的再開發(fā)。僅就薪酬的公平性本身而言，也是一個(gè)非常復(fù)雜的問題。事實(shí)上，薪酬問題在很大程度上就是一個(gè)內(nèi)部公平性的問題（對外具有競爭力固然是首要的），而公平性本身就是一個(gè)主觀色彩較為濃厚的概念，因此，應(yīng)從制度上給予規(guī)范化和明確化。